Однажды Milliken Company, компания, поставляющая ткань для обивки автомобилей, обратились к одному из своих ключевых клиентов, компании Сhrysler, с вопросом "Как мы можем усовершенствовать свою работу, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности вашей компании?" К слову, на тот момент Сhrysler вполне был доволен своим поставщиком и ничего менять не собирался. Но раз уж представилась такая возможность, Сhrysler после непродолжительных раздумий ответил, что если бы они получали отрезы ткани не стандартной прямоугольной формы, а в виде овала, то экономия на раскройку конечного изделия составила бы от 19 до 21%. Зачем Milliken нужно было усложнять себе жизнь и брать на себя, как казалось бы, дополнительную "головную боль", на первый взгляд непонятно. Но с тех пор, ткань начали раскраивать прямо в цехах изготовителя, а Сhrysler перешел из разряда лояльных клиентов Milliken в разряд очень лояльных.

Примеров, когда потребности Клиентов выходят за рамки существующих стандартных решений той или иной компании множество, но не каждая компания готова меняться ради своих клиентов. Рынок факторинга и финансовой логистики отличный тому пример. Компании, которые обращаются к Факторам, условно можно разделить на 2 категории – те, кому нужно финансирование и те, чьи потребности финансированием не ограничиваются, что требует от Фактора существенных усилий по удовлетворению потребностей Клиента. А это уже в свою очередь уравнение со многими производными, которое наскоком не решишь. Чтобы предложить каждому Клиенту индивидуальное решение, Фактору нужно проделать огромный объем работы – от переналадки той или иной технологии до "перевоспитывания" сотрудников. Не все видят в этом необходимость – зачем ломать голову, если "мама сказала, что деньги в бидоне"?

«Спасение» клиентов дело рук самих клиентов?

Пример 1. Дмитрий, руководитель крупной производственной компании: "В 2011 году мы планировали выход в новый регион. Перед нами встал вопрос – стоит ли предоставлять отсрочку новым клиентам? Сделав это, с одной стороны, мы мотивировали их на закупку больших объемов продукции, но с другой стороны, нам пришлось бы взять на себя риск, ведь клиенты находились в другом конце страны, и получить с них деньги в случае возникновения просрочек, представлялось делом не легким. Заключение договора факторингового обслуживания с НФК разом решило бы все проблемы: наши клиенты получают отсрочку, а мы – оперативное финансирование и исключение риска неоплат. Но по договору мы должны были предоставлять оригиналы документов по поставкам в течение 2-х недель, что с учетом географического расположения наших клиентов практически невозможно. В итоге, НФК сделала для нас исключение – вместо 15 стандартных дней у нас в запасе 45 дней на то, чтобы передать документы в факторинговую компанию. Конечно, для этого НФК пришлось взять на себя дополнительные риски, но взамен она получила лояльного клиента в нашем лице".

Пример 2. Александр, заместитель директора торговой компании: "Наши клиенты хотели получать не только лучшие цены, но и более длительную отсрочку платежей. Мы решили "обкатать" на них схему факторинга – после отгрузки поставки мы получаем финансирование, а наши покупатели - возможность произвести оплату спустя 2 месяца. Только мы не учли, что в этом случае на нас ложились дополнительные расходы по оплате комиссии за факторинговое обслуживание, и естественно, такая перспектива нас не радовала. Нам повезло - НФК пошла навстречу и внесла в стандартный договор факторингового обслуживания пункт об оплате комиссии нашими покупателями. В итоге все довольны. По-настоящему взаимовыгодное сотрудничество возможно лишь тогда, когда все взаимодействующие стороны готовы к конструктивному диалогу".

НФК, "кроя" условия факторингового обслуживания по индивидуальным лекалам, как и Milliken, "получает" удовлетворенных клиентов. Несмотря на то, что решение по каждому случаю требует больших временных и трудовых затрат, предложение индивидуальных решений клиентам стало визитной карточкой компании. Так, по статистике 2011 года лишь 8 из Top-25 клиентов НФК работают по стандартной схеме, для остальных были разработаны специальные условия обслуживания.

Проигравших нет

Вернемся к истории взаимоотношений Milliken и Сhrysler. Казалось бы, что такое удовлетворенные клиенты, которых получила первая компания по сравнению с экономической выгодой второй? Как оказалось, удовлетворение клиентов напрямую связано с доходом компании. К такому же выводу пришла и НФК, проведя исследование удовлетворенности Клиентов и выяснив, что совокупный рост дохода в 2011 году по сравнению с предыдущим годом по компаниям, у которых повысился уровень удовлетворенности, составил порядка 2,7 млн. рублей на 1 клиента. Для Milliken желание «осчастливить» одного из крупнейших покупателей обернулось еще и впечатляющей находкой - после «превращения» прямоугольников в овал на руках у них осталось огромное количество обрезков. Естественно, в компании задумались, как распорядиться излишками и вскоре начали делать из них тряпки. И эти тряпки приносят компании ежегодный дополнительный доход в размере 50 млн. долл. Что пошло на «тряпки» в НФК пока пусть останется тайной.